Gastbijdrage van Eduard Stomp
De double bind van feedback: naarmate je hoger komt in de organisatie, wordt een open uitwisseling van feedback tegelijk lastiger en belangrijker. Eduard stomp, directeur van InContext Consultancy, legt uit hoe dat zit en geeft een aantal gouden tips om met deze uitdaging om te gaan.
Leiderschapsgedrag
Laten we starten met de vraag waarom feedback voor u als directeur van een organisatie belangrijk kan zijn. Wellicht meent u dat feedback helemaal niet noodzakelijk is en dat de cijfers voor zich spreken. De essentiële vraag is: Waar stuurt u als directeur op? Wat zijn de belangrijkste parameters voor uw beslissingen en op basis van welke informatie komen deze tot stand?
Als uw eigen communicatie en gedrag, evenals de reactie daarop van uw medewerkers, níet één van deze parameters is, mist u cruciale verbeterkansen. Keer op keer wordt in onderzoek aangetoond dat er een zeer sterke correlatie is tussen het succes van organisaties en de attitude, houding en communicatie van de organisatieleider[1]. Als consultants van InContext merken wij vaak tot onze frustratie dat organisatieleiders wel willen verbeteren, maar zelf vaak geen onderwerp van een verbetertraject willen zijn. Daarmee verliest de leider[2] grip op het traject en uiteindelijk worden suboptimale resultaten geboekt.
De belangrijkste redenen waarom gedrag en communicatie steeds belangrijker worden bij organisatieontwikkelingen, is onze veranderende maatschappij en economie. Onze relatief eenvoudig beheersbare landbouweconomie is snel vervangen door een productie-economie waar standaardisering en modelmatig werken belangrijker werden. Inmiddels hebben we deze economie alweer goeddeels achter ons gelaten en is dienstverlening de belangrijkste bron van toegevoegde waarde. Daarmee zijn we een kenniseconomie, waarbij onze houding ten aanzien van het delen en verbeteren van deze kennis cruciaal is voor het voortbestaan daarvan. Om onze voorsprong op dit terrein te behouden, zullen we moeten bewegen in de richting van een innovatie-economie, die nog hogere eisen stelt aan het samen creëren van meerwaarde, en daarmee aan onze houding, gedrag en attitude waar het gaat om het vormgeven van die samenwerking.
Organisatieverbetering
Wat betekent een organisatieverbetering? Een organisatieverbetering leidt tot het sneller, of beter bereiken van vooraf gedefinieerde doelstellingen op het vlak van strategie, structuur, cultuur, en performance (output). Dit betekent dat om een duurzame performanceverbetering te realiseren, duurzame veranderingen nodig zijn binnen de organisatie. Deze veranderingen komen voort uit gedrag en communicatie van medewerkers, en/of hebben impact op het gedrag en de communicatie van medewerkers. Strategieveranderingen, herstructurering en procesoptimalisatie zijn daarmee geen louter technische ontwikkelingen, maar staan in directe relatie tot de medewerkers.
Als directeur is uw voorbeeldgedrag natuurlijk in belangrijke mate richtinggevend voor de medewerkers. Zeker in complexe situaties of onzekere tijden, zoals bij een verandering, kijkt men graag naar anderen, met name leiders, om te bepalen welke kant men op zal bewegen. Vaak verbaast het een directeur dat de medewerkers, ondanks eindeloze herhalingen van de informatie, het ‘toch maar niet schijnen te begrijpen’. Dat zou in veel gevallen te maken kunnen hebben met het gedrag en de communicatie van de betreffende leider. Tenslotte is het de toon die de muziek bepaalt en spreken acties luider dan woorden.
Dialoog
Daarom is het belangrijk een continue dialoog met uw medewerkers te voeren. Een dialoog waarvan feedback een belangrijk onderdeel uitmaakt. Alleen op die manier kunt u zichzelf beter leren kennen, namelijk door de ogen van anderen. Wellicht is het Johari-venster u bekend, waarin onderscheid wordt gemaakt tussen aspecten van uw gedrag en communicatie die bij uzelf bekend of onbekend zijn, danwel in uw omgeving bekend of onbekend zijn. Zo ontstaan er vier kwadranten, waarvan in elk geval één kwadrant bestaat uit gedrag dat u onbekend is, maar uw omgeving wel bij u kent of herkent. We zouden ons kunnen afvragen wat de reden ervan is dat dit gedrag voor onszelf onbekend blijft, terwijl anderen het wel waarnemen. Ook boeiend is ons af te vragen waarom we over dit gedrag blijkbaar niet zo’n duidelijke feedback krijgen dat we het zelf leren zien.
Mensen vinden het over het algemeen lastig om feedback te geven. Ook positieve feedback (complimenten, bijvoorbeeld) ervaren mensen soms als ‘overdreven’. Naar de ‘baas’ toe is het nog erger, tenslotte wil men niet door de collega’s gezien worden als een slijmerd. Negatieve feedback, of opbouwende feedback, is ook een lastige uitdaging voor velen: Hoe zorg je ervoor een ander te helpen door middel van feedback, zonder de verhouding te verstoren? Daar komt nog bij dat de leidinggevende, of uiteindelijk de directeur, een machtspositie heeft in die verhouding. Daardoor zullen de meeste ondergeschikten geen feedback willen geven, of althans geen volledige en oprechte feedback.
De consequentie hiervan ligt voor de hand: Hoe hoger u op de organisatieladder stijgt, hoe lastiger het wordt om te bepalen welk effect uw gedrag en communicatie werkelijk hebben op uw omgeving[3].
Feedback
zie http;//dietjustice.blogspot.com
Wat kunt u nu doen om te zorgen dat uw organisatie voorop blijft lopen in de innovatie-economie? Hoe zorgt u ervoor wel volledige feedback van uw omgeving te krijgen? Wat kunt u doen om meer te leren over uw houding en communicatie en deze toe te passen als middelen waarmee uw organisatie een duurzaam concurrentievoordeel kan realiseren?
Als eerste: openheid. Dit klinkt als een open deur en zou het ook moeten zijn. Maar hoeveel organisaties delen essentiële informatie werkelijk met iedereen? Is bijvoorbeeld algemeen bekend wie welk salaris verdiend? Is de strategie voor iedereen glashelder en kunnen alle medewerkers de kernwaarden van de organisatie op een motiverende manier uiteenzetten? Kortom, vaak zijn er bewuste of onbewuste geheimen in een organisatie. Deze leiden onherroepelijk tot informele circuits en roddels waar de ‘feedback’ ondergronds welig tiert. Hoe meer informatie openlijk beschikbaar is, hoe makkelijker het wordt om meningen met elkaar te delen en feedback bovengronds te krijgen.
Duidelijke en voor medewerkers beïnvloedbare KPI’s in de functionerings- en beoordelingscyclus is een ander belangrijk aspect waardoor er ruimte komt voor een feedbackcultuur. Als medewerkers exact weten waarop ze worden aangesproken en afgerekend, ontstaat er daarmee ruimte om meningen te delen, aangezien het geven van (negatieve) feedback niet zal worden meegenomen in de beoordeling. Hoe minder duidelijk en transparant de beoordelingscriteria zijn, hoe moeilijker het is om feedback aan de leider of leidinggevende te geven. Wie weet op welke manier dit nog terugkomt?
Bovengenoemde adviezen hebben te maken met de organisatie waaraan u leiding geeft. Persoonlijk kunt u ook veel doen om uw medewerkers te stimuleren om u feedback te geven. De belangrijkste stimulans is ook hier weer uw voorbeeldgedrag. Geef zelf zeer regelmatig feedback en let daarbij op twee belangrijke zaken. In de eerste plaats: Geef positieve feedback zoveel mogelijk publiekelijk, en negatieve feedback persoonlijk. En in de tweede plaats: Zorg voor een verhouding van ongeveer 4-staat-tot-1. Geef vier keer zoveel positieve feedback als negatieve of opbouwende.
Tot slot: Of feedback negatief is, of opbouwend, wordt in belangrijke mate bepaald door de ontvanger van de feedback. Uw reactie laat zien of u de feedback als constructief of negatief ervaart. Een verdedigende, beschuldigende of ontwijkende reactie zal aan de ander het idee geven dat u de feedback als negatief ervaart. Hetzelfde geldt voor het bagatelliseren van positieve feedback: “Ach, zo geweldig was het niet, ik deed gewoon mijn werk.”.
Reageer daarom enthousiast en dankbaar op positieve feedback en constructief op negatieve feedback, waardoor deze opbouwend wordt. In dat geval werkt oprecht luisteren en vervolgens analyserend en oplossingsgericht doorvragen het beste. Houd daarbij de focus op de toekomst, want problemen zijn ontstaan in het verleden, maar de oplossing bevindt zich in de toekomst.
[1] Bijvoorbeeld Jim Collins in zijn boek “Good to Great” over level 5 leadership, Daniel Goleman in zijn artikel “Leadership that gets Results” (HBR March 2000) over het effect van leiderschapsstijlen op organisatiesucces of Marcus Buckingham in “First, break all the rules”.
[2] Het moge voor zich spreken dat we het steeds hebben over mannelijke en vrouwelijke leiders.
[3] Zie vooral ook “Leiderschap ontraadseld” door Manfred Kets de Vries over dit onderwerp en wat het met leiders doet.
Thomas Benedict
Geplaatst opoktober 26, 2011
0