Sinds kort heb ik de oplossing. Achter in mijn tuin heb ik een blokhut laten neerzetten. Alle rust, alle ruimte en vooral stilte! Geruis van de wind in de bomen, hier en daar een eekhoorn, een houtvuurtje in de potkachel en lekkere pot thee. Voor mij zijn dit de ideale omstandigheden om in coaching tot de essentie te komen.

Veel inspiratie uit de voorgaande blogs komt rechtstreeks uit de blokhut, zoals bijvoorbeeld het omgaan met grensgedrag en het leidinggeven aan professionals. Heel veel dank aan de gasten in de blokhut!

Grensgedrag vraagt om heldere grenzen

Als leidinggevende van een team heb je te maken met het gedrag van de mensen die je aanstuurt. Dat gedrag bepaalt de sfeer onderling, de beleving van klanten en de performance van het team.

Het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers kent veel haken en ogen. Te ‘strenge’ managers maken zich niet populair: niemand houdt van een despoot. Aan de andere kant heb je aan een te losse manager ook niet zoveel: die verliest snel invloed en impact. Hoe houd je de balans en manage je gedrag zonder je medewerkers teveel op de huid te zitten?

Bepaal wat je kunt en wilt beïnvloeden

Afhankelijk van het soort werk, de rollen, ervaring en dergelijke, bepaal je op welke terreinen je wel en geen invloed wilt of kunt uitoefenen. Bij zware professionals valt de directe taakuitoefening vaak binnen het professionele kader en is het niet nodig of gebruikelijk om daarop directe invloed uit te oefenen, tenzij een professional ontspoort. De interactie met collega’s binnen en buiten het team, het houden aan gezamenlijke afspraken en de interactie met klanten/patiënten zijn vaak wel terreinen waar managers scherp op het gedrag van teamleden letten. Voor managers van managers gelden ook de opstelling als lid van een management team, het gezamenlijk uitdragen van waarden en koers, alsook het eigen managementgedrag als belangrijke terreinen om invloed op uit te oefenen.

De medewerker als individu

Mensen verschillen in de mate waarin ze directe aansturing op gedrag nodig hebben en kunnen accepteren. Mensen met een goede performance, een sterke eigen motivatie en een hoge mate van zelfreflectie vinden het vaak prettig om met rust gelaten te worden, ook als het even wat minder gaat. Aan de andere kant kunnen deze mensen ook gemakkelijk ontsporen, zonder dat je het doorhebt of zonder dat je er iets aan kunt veranderen, als er geen basis in het verleden ligt om samen gedrag te bespreken.

Bepaal wenselijk gedrag, grensgedrag en onwenselijk gedrag

Weinig managers hebben concreet voor ogen welk gedrag ze nu graag willen zien en welk gedrag ontoelaatbaar is. Dat is jammer, omdat je pas invloed kunt uitoefenen als je heel concreet voor ogen hebt wat je wilt beïnvloeden. Het helpt dus om een schema te maken waarin je in voorbeelden duidelijk maakt welk gedrag wenselijk is, welk gedrag onwenselijk is, maar vooral grensgedrag: het gedrag dat niet goed is, maar ook niet helemaal fout is. Het herkennen van grensgedrag is bepalend voor het tijdig kunnen bijsturen van gedrag.

Omgaan met wenselijk en onwenselijk gedrag

Gedrag dat helemaal wenselijk is wordt beloond. Veel managers vergeten om wenselijk gedrag specifiek te benoemen en helder te belonen. Je kunt bijna niet te veel complimenten geven, ook niet in het openbaar, zolang het oprecht is en niemand wordt overgeslagen. Bij gedrag dat echt over de grens is, heb je een serieus gesprek waarbij je grenzen aangeeft. Voor details, zie bijvoorbeeld dewinnendedialoog.nl. Veel lastiger is het omgaan met grensgedrag.

Voorbeelden van grensgedrag

Uiteraard kan grensgedrag voor iedere organisatie en manager anders zijn, maar hier zijn een paar algemene voorbeelden:

-       Net iets te laat komen bij vergaderingen, liefst vanwege drukke werkzaamheden of klanten die nog even geholpen moeten worden

-       Roddelen over afwezige collega’s

-       Seksueel getinte of discriminerende opmerkingen, zonder dat het heel expliciet is

-       Niet geheel positief uitlaten over de eigen organisatie tegen externen

-       Pesten, uitsluiten

-       Grappen ten koste van teamleden of de manager

-       Half of onaf werk doorgeven aan collega’s

-       Afspraken net niet helemaal nakomen

Omgaan met grensgedrag

Grensgedrag is een regelrechte uitdaging voor iedere manager. Als je het te lang laat lopen, verlies je geloofwaardigheid en kom je op een glijdende schaal. Je zult uiteindelijk de keuze hebben tussen opgeven en zware correcties die ten koste gaan van sfeer en motivatie. Het lastige van grensgedrag is dat het niet overduidelijk is, dus het eerste om te doen is een radar ontwikkelen voor dit soort gedrag. Juist dat half onzichtbare is deel van de negatieve kracht van grensgedrag. Het laten merken dat het gedrag gezien is, dat het niet onopgemerkt voorbij gaat is een eerste stap in het aanpakken ervan. Handel echter voordat je geïrriteerd bent, want anders ben je te laat. Een tweede stap in het omgaan met grensgedrag is een zachte correctie: de ander vriendelijk verzoeken ander gedrag te laten zien. Mocht hierop geen of weinig respons komen, dan is er geen sprake meer van grensgedrag en zal je het gedrag als onwenselijk moeten behandelen. Mocht de ander wel reageren dan kan shaping worden ingezet om het grensgedrag verder te laten afnemen. Shaping is het benoemen van wenselijk gedrag, vaak als onderdeel van het minder goede. Lach bijvoorbeeld lekker mee om een grap die niet ten koste van een collega gaat, prijs op tijd komen of het nakomen van afspraken. Bij shaping geef je geen aandacht meer aan het negatieve component van het gedrag. Shaping werkt alleen als je het kunt doen zonder een spoortje ironie of cynisme. Oefenen dus.

Over veel van deze technieken, waaronder shaping, is meer te vinden in De winnende dialoog.

Voor begeleiding, coaching en training op leiderschap, kijk bij InContext Consulting Group.

Vragen of opmerkingen over het omgaan met grensgedrag zijn, zoals altijd, zeer welkom!

De double bind van feedback: naarmate je hoger komt in de organisatie, wordt een open uitwisseling van feedback tegelijk lastiger en belangrijker. Eduard stomp, directeur van InContext Consultancy, legt uit hoe dat zit en geeft een aantal gouden tips om met deze uitdaging om te gaan. 

Leiderschapsgedrag

Laten we starten met de vraag waarom feedback voor u als directeur van een organisatie belangrijk kan zijn. Wellicht meent u dat feedback helemaal niet noodzakelijk is en dat de cijfers voor zich spreken. De essentiële vraag is: Waar stuurt u als directeur op? Wat zijn de belangrijkste parameters voor uw beslissingen en op basis van welke informatie komen deze tot stand?

Als uw eigen communicatie en gedrag, evenals de reactie daarop van uw medewerkers, níet één van deze parameters is, mist u cruciale verbeterkansen. Keer op keer wordt in onderzoek aangetoond dat er een zeer sterke correlatie is tussen het succes van organisaties en de attitude, houding en communicatie van de organisatieleider[1]. Als consultants van InContext merken wij vaak tot onze frustratie dat organisatieleiders wel willen verbeteren, maar zelf vaak geen onderwerp van een verbetertraject willen zijn. Daarmee verliest de leider[2] grip op het traject en uiteindelijk worden suboptimale resultaten geboekt.

De belangrijkste redenen waarom gedrag en communicatie steeds belangrijker worden bij organisatieontwikkelingen, is onze veranderende maatschappij en economie. Onze relatief eenvoudig beheersbare landbouweconomie is snel vervangen door een productie-economie waar standaardisering en modelmatig werken belangrijker werden. Inmiddels hebben we deze economie alweer goeddeels achter ons gelaten en is dienstverlening de belangrijkste bron van toegevoegde waarde. Daarmee zijn we een kenniseconomie, waarbij onze houding ten aanzien van het delen en verbeteren van deze kennis cruciaal is voor het voortbestaan daarvan. Om onze voorsprong op dit terrein te behouden, zullen we moeten bewegen in de richting van een innovatie-economie, die nog hogere eisen stelt aan het samen creëren van meerwaarde, en daarmee aan onze houding, gedrag en attitude waar het gaat om het vormgeven van die samenwerking.

Organisatieverbetering

Wat betekent een organisatieverbetering? Een organisatieverbetering leidt tot het sneller, of beter bereiken van vooraf gedefinieerde doelstellingen op het vlak van strategie, structuur, cultuur, en performance (output). Dit betekent dat om een duurzame performanceverbetering te realiseren, duurzame veranderingen nodig zijn binnen de organisatie. Deze veranderingen komen voort uit gedrag en communicatie van medewerkers, en/of hebben impact op het gedrag en de communicatie van medewerkers. Strategieveranderingen, herstructurering en procesoptimalisatie zijn daarmee geen louter technische ontwikkelingen, maar staan in directe relatie tot de medewerkers.

Als directeur is uw voorbeeldgedrag natuurlijk in belangrijke mate richtinggevend voor de medewerkers. Zeker in complexe situaties of onzekere tijden, zoals bij een verandering, kijkt men graag naar anderen, met name leiders, om te bepalen welke kant men op zal bewegen. Vaak verbaast het een directeur dat de medewerkers, ondanks eindeloze herhalingen van de informatie, het ‘toch maar niet schijnen te begrijpen’. Dat zou in veel gevallen te maken kunnen hebben met het gedrag en de communicatie van de betreffende leider. Tenslotte is het de toon die de muziek bepaalt en spreken acties luider dan woorden.

Dialoog

Daarom is het belangrijk een continue dialoog met uw medewerkers te voeren. Een dialoog waarvan feedback een belangrijk onderdeel uitmaakt. Alleen op die manier kunt u zichzelf beter leren kennen, namelijk door de ogen van anderen. Wellicht is het Johari-venster u bekend, waarin onderscheid wordt gemaakt tussen aspecten van uw gedrag en communicatie die bij uzelf bekend of onbekend zijn, danwel in uw omgeving bekend of onbekend zijn. Zo ontstaan er vier kwadranten, waarvan in elk geval één kwadrant bestaat uit gedrag dat u onbekend is, maar uw omgeving wel bij u kent of herkent. We zouden ons kunnen afvragen wat de reden ervan is dat dit gedrag voor onszelf onbekend blijft, terwijl anderen het wel waarnemen. Ook boeiend is ons af te vragen waarom we over dit gedrag blijkbaar niet zo’n duidelijke feedback krijgen dat we het zelf leren zien.

Mensen vinden het over het algemeen lastig om feedback te geven. Ook positieve feedback (complimenten, bijvoorbeeld) ervaren mensen soms als ‘overdreven’. Naar de ‘baas’ toe is het nog erger, tenslotte wil men niet door de collega’s gezien worden als een slijmerd. Negatieve feedback, of opbouwende feedback, is ook een lastige uitdaging voor velen: Hoe zorg je ervoor een ander te helpen door middel van feedback, zonder de verhouding te verstoren? Daar komt nog bij dat de leidinggevende, of uiteindelijk de directeur, een machtspositie heeft in die verhouding. Daardoor zullen de meeste ondergeschikten geen feedback willen geven, of althans geen volledige en oprechte feedback.

De consequentie hiervan ligt voor de hand: Hoe hoger u op de organisatieladder stijgt, hoe lastiger het wordt om te bepalen welk effect uw gedrag en communicatie werkelijk hebben op uw omgeving[3].

Feedback

zie http;//dietjustice.blogspot.com

Wat kunt u nu doen om te zorgen dat uw organisatie voorop blijft lopen in de innovatie-economie? Hoe zorgt u ervoor wel volledige feedback van uw omgeving te krijgen? Wat kunt u doen om meer te leren over uw houding en communicatie en deze toe te passen als middelen waarmee uw organisatie een duurzaam concurrentievoordeel kan realiseren?

Als eerste: openheid. Dit klinkt als een open deur en zou het ook moeten zijn. Maar hoeveel organisaties delen essentiële informatie werkelijk met iedereen? Is bijvoorbeeld algemeen bekend wie welk salaris verdiend? Is de strategie voor iedereen glashelder en kunnen alle medewerkers de kernwaarden van de organisatie op een motiverende manier uiteenzetten? Kortom, vaak zijn er bewuste of onbewuste geheimen in een organisatie. Deze leiden onherroepelijk tot informele circuits en roddels waar de ‘feedback’ ondergronds welig tiert. Hoe meer informatie openlijk beschikbaar is, hoe makkelijker het wordt om meningen met elkaar te delen en feedback bovengronds te krijgen.

Duidelijke en voor medewerkers beïnvloedbare KPI’s in de functionerings- en beoordelingscyclus is een ander belangrijk aspect waardoor er ruimte komt voor een feedbackcultuur. Als medewerkers exact weten waarop ze worden aangesproken en afgerekend, ontstaat er daarmee ruimte om meningen te delen, aangezien het geven van (negatieve) feedback niet zal worden meegenomen in de beoordeling. Hoe minder duidelijk en transparant de beoordelingscriteria zijn, hoe moeilijker het is om feedback aan de leider of leidinggevende te geven. Wie weet op welke manier dit nog terugkomt?

Bovengenoemde adviezen hebben te maken met de organisatie waaraan u leiding geeft. Persoonlijk kunt u ook veel doen om uw medewerkers te stimuleren om u feedback te geven. De belangrijkste stimulans is ook hier weer uw voorbeeldgedrag. Geef zelf zeer regelmatig feedback en let daarbij op twee belangrijke zaken. In de eerste plaats: Geef positieve feedback zoveel mogelijk publiekelijk, en negatieve feedback persoonlijk. En in de tweede plaats: Zorg voor een verhouding van ongeveer 4-staat-tot-1. Geef vier keer zoveel positieve feedback als negatieve of opbouwende.

Tot slot: Of feedback negatief is, of opbouwend, wordt in belangrijke mate bepaald door de ontvanger van de feedback. Uw reactie laat zien of u de feedback als constructief of negatief ervaart. Een verdedigende, beschuldigende of ontwijkende reactie zal aan de ander het idee geven dat u de feedback als negatief ervaart. Hetzelfde geldt voor het bagatelliseren van positieve feedback: “Ach, zo geweldig was het niet, ik deed gewoon mijn werk.”.

Reageer daarom enthousiast en dankbaar op positieve feedback en constructief op negatieve feedback, waardoor deze opbouwend wordt. In dat geval werkt oprecht luisteren en vervolgens analyserend en oplossingsgericht doorvragen het beste. Houd daarbij de focus op de toekomst, want problemen zijn ontstaan in het verleden, maar de oplossing bevindt zich in de toekomst.

Moeilijke tijden zijn een voedingsbodem voor verandering

Als gevolg van de economische situatie en de bijbehorende collectieve kramp, is change management weer een hot topic in organisatieland. Prima, want dit is de tijd waarin tekortkomingen van de organisatie zichtbaar worden en de noodzaak sterk is om er iets aan te doen. Opschonen, verkleinen, nieuwe wegen bewandelen, nieuwe en betere systemen implementeren, lean & mean worden: belangrijke thema’s waar organisaties in de regel beter van worden. De vraag is alleen of ze ook leuker, waardevoller en betekenisvoller worden voor medewerkers, klanten en hun omgeving. Daar ligt de uitdaging.

 Verandering en angst

Verreweg de meeste veranderingen worden ingegeven door angst: als we niet veranderen, dan gebeurt er iets ergs. Is dat erg? Op zich niet, want angst is een sterke motivator en de meeste mensen hebben wel een duwtje in de rug nodig om hun comfort zone te verlaten. Aan de andere kant heeft angst het effect dat mensen verkrampen, geen initiatief meer durven te nemen, hun hoofd laten zakken. En dat terwijl organisaties in zware tijden juist zoveel behoefte hebben aan creatieve ideeën, initiatief, verbinding, passie, positiviteit, bezieling en betrokkenheid.

 Angst of visie

Naast angst voor wat er zou kunnen gebeuren als we niet veranderen is visie misschien wel de vergeten drijfveer voor verandering. Wat voor moois of waardevols we met elkaar zouden kunnen bereiken als we de stap durven maken. Een verbindende visie kan op zich een krachtige motivator zijn om het bekende los te laten en toe te werken naar een betere toekomst.

 Wie heeft er visie?

hoofd boven het maaiveld, bron: gewooneennormaledag.nl

Is het hebben van visie uniek voorbehouden aan topmanagement? Mijn definitie van visie is “een idee met de kracht om werkelijkheid te worden”. Als je verbinding voelt met je organisatie, vrij kan denken en iets in beweging wilt krijgen, dan heb je al een visie. Iedereen in de organisatie kan ongeacht zijn of haar positie een visie hebben, klein of groot, praktisch of abstract. Wij noemen mensen in een organisatie met een visie, de guts om die te verwoorden en het doorzettingsvermogen om ervoor te gaan voorlopers. Voorlopers brengen uitdaging, leven, zin en uniciteit voor de organisatie en zijn extreem waardevol om dingen in beweging te krijgen. In verandering dus.

Organisaties die verandering en verbetering zoeken, doen er goed aan om oog te hebben voor hun voorlopers, de dialoog met hen aan te gaan en ze waar mogelijk en wenselijk de ruimte te geven om in verbinding hun visie te verwezenlijken, in het belang van iedereen.

Binnenkort komt InContext Consultancy Group als onderdeel van haar MVO beleid met gratis voorlopersworkshops. Ben jij zelf een voorloper, neem contact op!

DNA, beeld via Wikipedia

Het is dinsdagavond zes uur. 24 Topmanagers van één van onze belangrijkste klanten zijn bij elkaar voor een vierdaagse retraite. Een simulatie van InContext staat op de rol voor donderdag. Drie uur geleden hebben wij van onze leverancier vernomen dat, ondanks eerdere beloftes, de online versie van de simulatie niet af is en niet af zal komen. Wat gebeurt er?

Scenario 1

We kunnen onze oren niet geloven, dreigen op emotionele toon de leverancier met een claim, geven elkaar de schuld, raken in paniek, maken ruzie. Als de klant belt, geven we de telefoon als een hete aardappel door en liegen tegen de klant dat het allemaal goed komt. We stappen één voor één in de auto, overtuigd van ons eigen gelijk en het feit dat we er echt niets aan konden doen. Op weg naar huis denken we na over waar we gaan solliciteren.

Scenario 2

Niemand raakt in paniek, we bellen de klant en leggen de situatie uit. Niemand krijgt de schuld, de frustratie wordt even gelucht. We halen de papieren testversie uit de kast. Een team van 10 personen biedt zich aan om desnoods de nacht door te werken. In een sfeer van kalmte, behulpzaamheid en toewijding worden de enorme taken verdeeld en een ieder gaat aan de slag. Agenda’s worden omgegooid, thuisfronten geïnformeerd. De sfeer is top. Iedereen vertrouwt 100% op de goede afloop.

Wat nu?

Het is kwart over zes als ik dit schrijf, er zijn spullen klaar om uitgepakt te worden. Snel aan de slag. Het DNA van InContext ontvouwt zich op dit soort momenten. Op een e-mailing zie ik de titel van het nieuwste boek van Jim Collins voorbij komen. De essentie: externe omstandigheden mogen nooit het resultaat bepalen. Great by Choice.

het team pauzeert om te eten

Het managen van professionals valt niet mee, dat weet iedereen. Eigenwijze hoogopgeleiden, die vaak meer van hun vak afweten dan hun leidinggevende en zich weinig laten vertellen, zijn inderdaad een uitdaging voor elke leider.

professionals leiden is frustratie overstijgen

Ook vind je in steeds meer organisaties een sfeer waarin een manager blij mag zijn als er naar hem geluisterd wordt, laat staan dat hij invloed ergens op heeft. Opvallend in dat licht is een bedrijfssimulatie die wij laatst met groepen professionals speelden. Halverwege het drukke spel wordt een manager geïntroduceerd. Het effect op alle andere spelers is dat ze prompt achterover gaan zitten en al het werk aan de manager overlaten, om zijn inspanningen vervolgens van negatief commentaar te voorzien.

In het licht van het bovenstaande is het niet verbazend dat wij meer en meer onthechting zien in het gedrag van managers van professionals: weinig communicatie, weinig betrokkenheid en al helemaal niet het opbouwend bespreken van het functioneren van teamleden. Managers durven niet meer dichtbij hun professionals te gaan staan. Er zijn zelfs managers die zo weinig mogelijk de fysieke nabijheid van hun team opzoeken en proberen indachtig het nieuwe werken alle managementtaken via e-mail af te handelen. Zo spannend is het geworden.

Toch zijn professionals niet alleen die zelfstandig opererende toppers waar je in eerste instantie aan denkt. Ten eerste zijn het mensen met hun onzekerheden, scherpe kanten, al dan niet reële verwachtingen en zorgen. Daarnaast zijn het belangrijke spelers in hun organisatie en hebben ze een grote impact op de mensen om hen heen: collega’s, klanten, patiënten, noem maar op. Veel professionals zijn gericht op hun individuele prestaties, waardoor minder aandacht kan zijn voor teamwork of interactie met de buitenwereld. Mede hierdoor is lang niet iedere professional continu in staat om volwassen en vaardig om te gaan met de intermenselijke uitdagingen van alledag. Coaching, begeleiden, zo nu en dan aanspreken, grenzen bewaken en de weg wijzen zijn broodnodig. En laat dat nu net de taak zijn van de manager.

Wat moet je als manager nu hiermee:

1. Blijf kritisch op waar je niet in contact bent met je team. Daar waar het contact minder is, herstel dat.
2. Verlaat je comfortzone regelmatig en zoek het contact op, weersta elke verleiding om op afstand van je team te werken.
3. Conflicten zijn contact: ga die niet uit de weg, maar blijf wel constructief. Voor meer informatie hierover, kijk bijvoorbeeld op de winnende dialoog
4. Maak onderscheid tussen gewenst gedrag, ongewenst gedrag en grensgedrag. (zie hierover een volgende blog die eerdaags verschijnt)
5. Geef zo snel mogelijk feedback op het gedrag van teamleden, aangepast op het soort gedrag dat zij vertonen.
6. Zoek feedback op over jezelf, maar laat je niet veroordelen of in de hoek zetten. Neem zichtbaar actie op verbeterpunten, zoals je dat ook van teamleden verwacht.
7. Blijf een open communicatiekanaal tussen je team en de hogere echelons in de organisatie.
8. Laat zien dat je de belangen, zorgpunten en inzichten van je team helder uiteenzet bij hoger management.
9. Als er van hogerhand een beslissing moet worden gecommuniceerd, zorg dat je er zelf achter staat of er tenminste goed mee kunt leven, voordat je het gaat communiceren, anders verlies je snel alle geloofwaardigheid voor je team.

10. Communiceer positief: zoek altijd naar het positieve, motiverende in elke situatie en benoem dat.

Maar vooral: laat je niet leiden door angst. Moed is niet de afwezigheid van angst, maar het besef dat iets anders belangrijker is.

1. Herkenbaarheid: de mate waarin een management game of bedrijfssimulatie een weergave is van de echte organisatie

Een goed spel of simulatie is gebouwd op basis van de werkelijkheid in een organisatie. Uiteraard maakt de bouwer van een simulatie een gefundeerde keuze over welk deel van de werkelijkheid wordt gesimuleerd. De beste simulaties vereenvoudigen de werkelijkheid totdat de essentie overblijft. Dit echter zonder de dynamiek te verliezen. Om die combinatie van eenvoud en dynamiek te behouden, is het meestal noodzakelijk om keuzes te maken om de simulatie te beperken tot een paar aspecten van de organisatie, zoals leiderschap, communicatie, change management, logistieke processen, samenwerking of commercie. De eis van herkenbaarheid betekent in de regel dat goede management games of bedrijfssimulaties op maat dienen te worden gebouwd voor een organisatie. Uitzonderingen daarop kunnen bestaan als bepaalde processen of aspecten over verschillende organisaties hetzelfde zijn. Linkxs (samenwerking binnen en tussen teams), pygmalion (diversiteit)  en bizzbuilder (commercie en klantimpact voor dienstverleners) zijn voorbeelden van generieke management games, die desondanks zeer succesvol in verschillende organisaties kunnen worden ingezet.

2. Relevantie: de mate waarin het management game of de bedrijfssimulatie zich richt op voor de doelgroep belangrijke leerdoelen

Als het juiste systeem in het management game of de bedrijfssimulatie is opgenomen, dan kan de fijnafstemming plaatsvinden. Deelnemers moeten tijdens het management game of de bedrijfssimulatie in kritieke situaties gebracht worden die ze uitdagen om moeilijke beslissingen te nemen, dilemma’s op te lossen of op andere manieren hun competenties te tonen. Om het game relevant te maken, moeten niet alleen de juiste uitdagingen worden aangeboden, maar moet het ook de keuzes en het gedrag van de deelnemers zodanig registreren dat het spel er wat mee kan doen. Vervolgens moet het game realistisch en in lijn met de leerdoelen reageren.  Zo krijgen deelnemers bij het tonen van gewenst gedrag en beslissingen ook positieve uitkomsten in het spel. Door een management game of bedrijfssimulatie intelligent te ontwikkelen, kan de fijnafstemming gemakkelijk te wijzigen zijn. Hierdoor kan hetzelfde spel met een degelijk spelsysteem (herkenbaarheid) aangepast worden op verschillende doelgroepen en leerdoelen (relevantie).

3. Vrijheid: de mogelijkheid om verschillende aanpakken uit te proberen

Een goed spel moet de mogelijkheid bieden aan de spelers om uitgebreid te experimenteren. Dat betekent dat het de ruimte moet bieden aan spelers om ander gedrag te tonen en andere beslissingen te nemen dan die wenselijk worden geacht. Als je als deelnemer te snel tegen de randen van de gesimuleerde wereld aanbotst, dan is het niet motiverend. Daarnaast moet de simulatie niet te opzichtig belonen bij gewenst gedrag en straffen bij ongewenst gedrag. De beste simulaties zijn weinig normatief in de zin dat ze een one best way stimuleren. Mooier is het dat ze de deelnemers uitdagen om om te gaan met de consequenties van hun eigen eerdere beslissingen. Een genuanceerde en elegante koppeling tussen oorzaak (keuzes en gedrag van deelnemers) en gevolgen die deelnemers ervaren in het vervolg van de bedrijfssimulatie is een belangrijk onderscheid tussen een goede en een briljante simulatie.

InContext Consultancy Group ontwerpt en begeleidt management games en bedrijfssimulaties voor leren, veranderen en verbeteren in organisaties.

In een volgende blog zal ik ingaan op het begeleiden en inbedden van een management game of bedrijfssimulatie.

1. Aanbestedingen leveren niet de beste partij tegen de beste prijs

Aanbestedingen zijn bedoeld om de beste partij te zoeken voor het leveren van zakelijke producten en diensten. Wie wel eens een aanbestedingsdocument heeft gezien, weet hoeveel werk daarin gaat zitten. 30 tot 50 pagina’s is het minimum. Zo een document wordt vervolgens verspreid onder mogelijke aanbieders, zij krijgen de kans om vragen in te dienen en vervolgens dienen zij een voorstel te schrijven conform een specifiek format. Deze voorstellen wordt vervolgens gewogen tegen vooraf opgestelde criteria en daaruit volgt een keuze voor een aanbieder. Dat lijkt heel eerlijk en efficiënt, maar niets is minder waar. Waar een aanbesteding geschikt kan zijn voor het inkopen van standaardproducten, is het ronduit ongeschikt voor alles waar creativiteit, inzicht en menselijk talent bij nodig is.

Inschrijven op aanbestedingen is namelijk zo ongeveer de minst aantrekkelijke wijze voor bureaus om aan werk te komen. Veel werk en een kleine slagingskans. Bovendien heb je als bureau weinig mogelijkheden om je te onderscheiden. Dat betekent dat de partijen die goed zijn en er dus goed voor staan vaak niet eens meedoen aan een aanbesteding. Bovendien heb je voor het schrijven van een goede inschrijving minimaal een mensmaand tijd nodig. Lean & mean bureaus, die efficiënt kunnen werken, kunnen geen tijd besteden aan dergelijke zaken. Je komt dus automatisch uit bij de bureaus met een stevige overhead en die zijn dus duurder.

2. Aanbestedingen zijn vaak een bureaucratische schijnvertoning

De "invisible hand" van de markt is pijnlijk afwezig bij te veel aanbestedingen

Mensen willen graag zaken doen met mensen die ze kennen en vertrouwen, zeker als het gaat om people business zoals training of consultancy. Degenen die aanbestedingen moeten uitschrijven kennen natuurlijk partijen die ze het liefst voor een bepaalde opdracht zouden willen inzetten. Door interne procedures of zelfs wetgeving kunnen zij echter niet zomaar de opdracht verlenen, maar moeten een aanbesteding uitschrijven. Deze aanbesteding is dan wel toegeschreven naar de kwaliteiten van de eerder genoemde voorkeursleverancier, die zoals te verwachten viel na de verwerking van de papierberg de opdracht krijgt. De andere inschrijvers die in de waan leefden dat ze een eerlijke wedstrijd speelden, krijgen natuurlijk niets. En niets wat ze hadden kunnen bedenken, opschrijven of aanbieden had daar ook maar iets aan veranderd. Het aanbestedingsproces en de dure uren van aanbieders worden hier dus misbruikt voor het legitimeren van een reeds gemaakte keuze en het dekken van de ruggen van de betrokken inkopers.

3. Aanbestedingen belemmeren waardecreatie

Na zo’n 20 jaar in training en consultancy weet ik dat de beste ideeën voor klanten ontstaan in dialoog met hen. Juist een diepgaand en goed gesprek over de situatie en wensen voor de toekomst brengt nieuwe inzichten en mogelijkheden naar voren. Dingen die noch de inkopende organisatie noch de aanbieder hadden kunnen bedenken. Dat is bij uitstek iets dat samen, in gesprek moet gebeuren. Hoe eerder in het proces deze dialoog plaatsvindt, hoe beter de oplossingen worden. Een aanbestedingstraject legt de vraag en aanpak eenzijdig en gedetailleerd vast voordat er ruimte is voor een dialoog met de aanbieders. Dit is een verarming van het proces en zorgt voor en minder kwalitatief aanbod dan mogelijk zou zijn met zo een dialoog.

4. Aanbestedingen werken fraude in de hand

Naast het misbruik van het aanbestedingsproces, zoals genoemd onder punt 2, ligt het voor de hand dat aanbieders met elkaar in gesprek gaan over de verdeling van werk en de compensatie van verliezers. Zoals bekend is dit een economisch delict, maar o zo begrijpelijk in het licht van de enorme en onnodige druk die het aanbestedingsproces op aanbieders legt.

Misschien komen wij de laatste tijd vaker in aanraking met de top van organisaties, heeft het te maken met de nasleep van de crisis of is het gewoon de tijdgeest, maar de afgelopen tijd zijn mijn klompen met enige regelmaat uitgevlogen door het gedrag van medewerkers van grote organisaties.

Waar hebben we het dan over? Voorbeelden graag!

Ongevraagd gebruiken en doorgeven van materiaal, commerciële afspraken eenzijdig wijzigen, verplichtingen en toezeggingen vergeten, eindeloos laten wachten, niet antwoorden op e-mails of telefoontjes, last-minute wijzigingen aanbrengen en klakkeloos verwachten dat deliverables op tijd worden opgeleverd, dreigen, manipuleren, anderhalve dag laten reizen voor een afspraak en dan zelf niet verschijnen, afspraken niet nakomen, praten over externen als een ongewenst en minderwaardig soort, onzinnig en onnodig werk laten verrichten…

Elke verkoper, consultant, trainer of interimmer heeft zijn of haar eigen setje oorlogsverhalen. Maar wat kun je doen aan dit soort dingen?

Tip 1 Het is niet persoonlijk

Binnen grote organisaties en vooral binnen hoofdkantoren kan een enorme hiërarchie bestaan. De mensen met wie je zaken doet staan onder hoge druk en worden vaak zelf ook niet zo netjes behandeld. Ze geven hun stress door. Laat het niet bij je binnenkomen en handel de zaken zo rustig en professioneel mogelijk af.

Tip 2 Investeer in persoonlijke relaties

Een goede persoonlijke relatie met je opdrachtgever is een soort verzekering tegen horkerig gedrag en geeft je waarschijnlijk een betere kans om gehoord en begrepen te worden als iets misgaat. Met name de eindgebruikers van je diensten zijn waardevolle partners en kunnen je helpen als bijvoorbeeld inkopers het op hun heupen krijgen. Lang niet iedereen in grote organisaties laat zich verleiden tot asociaal gedrag. Zoek de mensen met wie je een goede professionele relatie kunt opbouwen en koester ze.

Tip 3 Durf een veer te laten

Als het gaat om een gesprek met bijvoorbeeld de CEO, kan het goed zijn dat je lang moet wachten, afspraken last-minute worden gewijzigd en helemaal niet tot stand kunnen komen. In dergelijke situaties is het wijs om simpelweg te accepteren dat de agenda van de andere partij en niet jouw ego leidend is.

Tip 4 Bewaak je integriteit

Als belangrijke afspraken worden geschonden, er onfatsoenlijk met je wordt omgegaan of er zaken van je gevraagd worden die tegen je principes ingaan, dan heb je het recht en zelfs de plicht (tegenover jezelf) om je grenzen aan te geven. Als het om je eigenwaarde, je integriteit en je zelfrespect gaat, dan hoef je niet alles te accepteren. Durf om zaken aan de orde te stellen en je eigen grenzen aan te geven. Scheid dan wel de persoon van het probleem en word zelf niet te kwaad. Geef rustig je grenzen aan en probeer binnen de kaders van jouw grenzen en mogelijkheden tot een afspraak in wederzijds belang te komen.

Tip 5 Zaken doen is een keuze

Ik herinner me lang geleden een gesprek met een inkoper van Philips. Hij legde mij uitgebreid uit dat Philips een keuze had of ze wel of niet met mij wilde samenwerken. Moraal van het verhaal was dat ik mij moest schikken in de inkoopcondities. Zijn opmerking maakte echter iets heel anders in mij los. Ik besefte dat zowel Philips als Thomas een keuze hadden. Sterker nog: je hebt altijd een keuze.

Tip 6 Word nooit te afhankelijk

Je beleeft je keuzevrijheid veel sterker als je in de positie bent om iedere klant te verliezen. Dat heeft weer te maken met hoeveel andere klanten je hebt. Stop dus nooit met acquisitie doen en maak niet de fout om te zwelgen in de comfort zone van een grote klant. Deze comfort zone maakt je afhankelijk en verkleint je keuzevrijheid. Een vrije keuze maakt je tot onafhankelijke partner en adviseur en dat wil je zijn!

Met dank aan David de Vriend

Op de intensive care wordt een man binnengebracht. Bij de reanimatie gaat het niet goed: er treedt zuurstoftekort op en de hersenen raken ernstig beschadigd. Het behandelende team  besluit de familie te adviseren de behandeling stop te zetten. Het gesprek van de  arts met de familie loopt uit de hand. De arts ziet zich ineens geconfronteerd met een overmacht aan geëmotioneerde en dreigende familieleden. Er worden bedreigingen geuit: ”Als mijn vader overlijdt houd ik jou persoonlijk aansprakelijk” , en: “Ik weet waar je woont,  ik zal je vinden,  altijd”. Ook het verplegende personeel voelt zich bedreigd. Als de familie uiteindelijk, met behulp van de politie, uit het ziekenhuis is verwijderd wordt een particuliere bewaker ingehuurd. Als deze ter plaatse verneemt wat er allemaal gebeurd is en de naam van de familie hoort, belt hij zijn vrouw met het verzoek :”… zijn kogelvrije vest even te komen brengen…”. Het verplegend personeel voelt zich hierdoor nog onveiliger en de sfeer op de afdeling daalt naar een dieptepunt.

Deze schets van echt voorgekomen aangrijpende gebeurtenis in een ziekenhuis kan afgedaan worden als een typisch voorbeeld waarbij geëmotioneerde familieleden op een asociale manier omgingen met hun onvrede. De artsen en verpleegkundigen doen hun werk, weten heel goed wat ze doen en het geeft geen pas te gaan dreigen en agressief te doen. Bij deze probleemdefinitie ligt de schuld duidelijk bij de familieleden. Dit is een uitnodiging te verzuchten dat het er slecht aan toe gaat in de samenleving. Wat rest is de vrees voor herhaling en wellicht een roep om de harde hand.

Een alternatieve kijk hierop is te kijken naar wat ieders bijdrage is geweest aan het uit de hand lopen van de situatie. Ondanks de beste bedoelingen van de kant van het ziekenhuispersoneel en het vermeende onbegrip aan de andere kant is een relevante vraag voor de arts en het verplegend personeel: “Wat heb ik gedaan waardoor de spanning steeg of verminderde?”. Het beantwoorden van deze vraag opent de weg naar meer inzicht in wat er gebeurt in spanningsvolle situaties en vooral in wat een ieder kan doen om die spanning te verminderen.

Het Deventer Ziekenhuis is deze route ingeslagen en heeft, samen met training en consultancy bureau InContext een traject ontwikkeld en uitgevoerd dat enerzijds medewerkers in staat stelt zelfbewust om te gaan met spanningsvolle situaties en hen anderzijds helpt dit vermogen binnen de organisatie zelf te trainen. Deze aanpak is gebaseerd op het communicatiemodel zoals dat in het boek “De winnende dialoog”, geschreven door Thomas Benedict van InContext, is beschreven. In dit artikel wordt beschreven hoe, volgens de aanpak van het Deventer Ziekenhuis en InContext,  agressie op de werkvloer aangepakt kan worden en hoe het Deventer Ziekenhuis dit vermogen binnen de eigen organisatie versterkt.

Oorzaken van agressie

Als zich agressie voordoet is het vaak te laat om de situatie te doorzien en te snappen waar de oorzaak ligt van het agressieve gedrag. Daarom krijgt men vaak na afloop een beetje in de gaten wat er gebeurd is. Toch is het inzien waar de oorzaak ligt van agressie een belangrijke steun bij het voorkomen van nieuwe agressie. Kijken we naar de agressor zelf, dan zijn er drie oorzaken van agressie:

1.     de aard en toestand van de  agressor zelf, bijvoorbeeld als gevolg van drank, drugs of van een psychische stoornis.

2.     de (on)mogelijkheden van het ziekenhuis om de gewenste behandeling te bieden (zoals niet eens zijn met de behandeling en regels en procedures die belemmeren in wat de ander wil). De hierdoor ervaren onmacht kan leiden tot agressie.

3.     de interactie van het personeel met de agressor: voelt deze zich serieus genomen, vindt hij zij dat er geluisterd wordt, dat er  voldoende rekening gehouden wordt met hem of haar?

Gezien deze drie oorzaken is de volgende belangrijke vraag: “Wat kunt u zelf beïnvloeden?”. Het antwoord daarop bepaalt waar men zich op moet gaan richten, wil men agressief gedrag effectief aanpakken.  Uiteindelijk kan men alleen maar vaststellen dat men het eigen gedrag, dat wil zeggen de interactie met de klant, patiënt of bezoeker, het beste kan beïnvloeden, in de hoop op die manier agressief gedrag te voorkomen of te verminderen. Een andere vaststelling is dat mensen die door hun aard en toestand agressief worden moeilijk of niet bereikbaar zijn voor communicatie. De raad hier is: scherm de persoon zoveel af van anderen en roep de bewaking.

Model voor voorkomen en hanteren van agressie

De aanpak van het Deventer Ziekenhuis is gebaseerd op een model voor het voorkomen en hanteren van agressie dat door InContext is ontwikkeld. Uitgangspunt hierbij is dat, door het eigen gedrag, escalatie voorkomen kan worden dan wel de-escalatie gestimuleerd kan worden. Dit hangt af van de soort agressie waarmee men wordt geconfronteerd.

Uit dit model blijkt dat er bij lage spanning veel mogelijkheden zijn om oog te hebben voor de ander en bij te dragen aan diens gemoedsrust, zodat er geen escalatie ontstaat. Is de spanning hoog dan rest er weinig meer dan de situatie te beëindigen, bij voorkeur zonder geweld. De handelingsperspectieven bij weinig spanning zijn voor degene die wordt blootgesteld aan agressie veel groter dan bij hoge spanning. De kunst is dus spanning te voorkomen door klantgericht te handelen. Het gaat hierbij vooral om het effectief omgaan met bezwaren, het achterhalen van de werkelijke behoefte van de  bezoeker en het laten merken dat deze begrepen is.

Personeel in ziekenhuizen is er dus bij gebaat klantgericht te handelen, zodat daarmee agressie voorkomen kan worden. Ziehier het belang van samenwerking: als de portier een bezoeker direct bij binnenkomst beleefd wijst op het rookverbod, is de kans kleiner dat iemand anders dat later moet doen. Andersom werkt het ook: als niemand een bezoeker direct wijst op het rookverbod, komt degene die het uiteindelijk wel doet in een spanningsvolle situatie terecht.

In iedere fase van het model staan gedragssuggesties beschreven waarmee een ieder de spanning in lastige situaties kan terugdringen:

Aanpak Deventer ziekenhuis

Kenmerkend voor de aanpak van het Deventer Ziekenhuis is dat er twee sporen zijn uitgezet om het vermogen om te gaan met agressie intern te versterken. Daarbij ligt de focus op het trainen van de medewerkers in het werken met de hierboven methodiek. Enerzijds werd direct een aantal groepen getraind. Dit waren groepen medewerkers waar de nood het meest werd gevoeld, zoals de Intensive Care en de Spoed Eisende Hulp. Dit had verschillende voordelen: de eerste nood werd geledigd, er werd ervaring opgedaan met de ontworpen training zodat zonodig aanpassing doorgevoerd konden worden en de interne aspirant trainers werden in staat gesteld kennis te maken met de training en het ‘af te kijken” van de trainers van InContext. Anderzijds werden interne trainers gefaciliteerd in het zelfstandig geven van de trainingen. Dit gebeurde door het meelopen met de eerste trainingen die door InContext trainers werden gegeven gevolgd door een train de trainer sessie waarin zowel de inhoud van de training als trainingsvaardigheden werden versterkt.

De training ‘omgaan met agressie’ wordt in het ziekenhuis gegeven en duurt een ochtend en een middag. In deze training wordt veel geoefend met een trainingsacteur, zodat het conceptuele meteen in de praktijk geoefend kon worden. De training doorloopt de vier fases van het agressiemodel en stelt de deelnemers in staat de fases te herkennen en het eigen gedrag te oefenen. De oefeningen met de acteur zijn gebaseerd op reële praktijkervaringen van de deelnemers zodat de vertaling naar de praktijk weinig problemen oplevert. Een belangrijke taak voor trainer en acteur is het waarborgen van een veilige leersituatie waardoor deelnemers gemakkelijker zullen participeren in oefeningen en discussies. Deze veiligheid wordt onder andere geboden door een optimale transparantie over doel van en werkwijze binnen de training.

Effecten van de aanpak

De ervaring van de deelnemers aan de training “Omgaan met agressie”  is positief. Vooral het werken met een acteur wordt als positief ervaren: “De acteur is een prima persoon die het resultaat van de training positief beïnvloedt”. Daarnaast is de koppeling naar de praktijk eenvoudig te maken, aldus de deelnemers: “Prima cursus/training gericht op de praktijk” . Ook de veiligheid binnen de training werd als positief ervaren:” Ik heb er veel van geleerd, ben goed begeleid. Trees (de trainster, red.)stelde me op mijn gemak als het wat te veel werd maar ik vond het zeer leerzaam”. Gezien de verschillende niveaus van ervaring van de deelnemers heeft deze training meer effect bij de minder ervaren deelnemers: ” Theorie vond ik voor een gedeelte wel ‘open boekjes’ waar ik veel aan heb gehad waren de oefensituaties, erg leerzaam”.

Bij de evaluatie van de  training door de Intensive Care (IC) afdeling en de afdeling Spoed Eisende Hulp (SEH) heeft men vastgesteld dat het veiligheidsgevoel van de medewerkers duidelijk is verhoogd. Men is zich ook bewust van het effect van houding, en ondersteunt elkaar meer. Zo is iemand expres achter een ‘aangevallen’ collega gaan staan, zodat deze gesteund werd en de agressor een duidelijke boodschap kreeg: “Ik sta achter mijn collega!”. Bij de IC heeft zich in de periode november 2005 tot januari 2007 geen incident meer voorgedaan. Bij de SEH is het aantal incidenten verminderd, wat ook (mede) veroorzaakt kan zijn door technische aanpassingen die zijn toegepast.

Aan 100 deelnemers is een vragenlijst toegestuurd, 35 mensen hebben gereageerd. Ook hieruit blijkt dat het veiligheidsgevoel op de afdeling is toegenomen: 53% van de respondenten beaamt dit. Op de afdelingen is het aantal aan agressie gerelateerde incidenten afgenomen, meent 66% van de respondenten. Nog belangrijker is de vaststelling dat 75% van de respondenten er van overtuigd is dat zij beter in staat is om agressief gedrag te voorkomen. Eenzelfde percentage stelt dat zij beter in staat is agressief gedrag te de-escaleren.

Conclusie

Het Deventer ziekenhuis is erin geslaagd met een gerichte en doordachte aanpak aanzienlijke resultaten te behalen ten aanzien van het terugdringen van agressie.  Kenmerkend voor deze aanpak is het gehanteerde uitgangspunt zich te richten op het eigen gedrag als instrument om agressief gedrag te voorkomen of te remmen. Hierbij is het gebruik van het agressiemodel van InContext zeer bruikbaar gebleken omdat het op een eenvoudige manier inzichtelijk maakt wat ieders bijdrage tot een agressieve situatie kan zijn. Tevens wordt hiermee duidelijk wat klantgericht handelen werkelijk inhoudt en wat de effecten daarvan zijn. Uiteindelijk is het Deventer Ziekenhuis in staat om zelf zorg te dragen voor de benodigde trainingen om werknemers te helpen om te gaan agressie op de werkvloer.

Lees dit artikel ook!